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「藍海策略」定義
藍海策略一書將一個市場想像由兩種海洋－紅海和藍海（blue oceans）所組成：紅海代表所有現存產業，係已知的市場空間；藍海意指所有目前看不到的產業，是未知的市場空間。企業或事業自闢沒有競爭的新市場，即創造出一片蔚藍大海， 「不靠競爭而取勝」，也就是「藍海策略」書中比喻的「藍色海洋」，擺脫其他競爭者，或者完全沒有競爭者，找尋營收與獲利同步成長的藍色海洋。「藍海策略」提供了一個全新的思維，跳脫既有競爭態勢，另闢舞臺，重新思考對客戶創造有價值的新需求，即尋找出新產品且是對顧客具有獨特價值的，創造出屬於自己的市場。該策略強調價值的重塑和創新，而不偏執於技術創新或是突破性科技發展。
作者認為能夠超越競爭的成功企業，不是去挖掘自己的顧客需要什麼；而是非顧客的需求。「永遠不要問你的顧客要些什麼！他們只知道他們看得到的，他們不知道他們見不到的，而這往往正是顧客需要。當你為他們創造出來，顧客發覺之後，就會說：啊！這就是我想要的。」要將眼光放遠－不能只想到現有顧客；而是要探索非顧客群！
雖然有些藍海遠在現有產業邊界之外，但大部分的藍海是在紅海中擴展產業邊界而創造出來，Swatch手錶、太陽馬戲團就是實例。2004年《富比士》（Forbes）雜誌公布全球富豪排行榜上，45歲的太陽馬戲團執行長拉里貝提以臺幣230億元身價入榜。
價值創新：藍海策略的基石
本書提出創造藍色海洋的成敗， 完全取決於對策略的做法，追求所謂的價值創新（value innovation），這是藍色海洋策略的基石。本書依據百年來對30家企業的研究，作者指出，真正持久的勝利不在競爭求勝，而是創造「藍海」－嶄新未開發的市場空間，創造與掌握新的需求，逐步發展成熟。價值創新，這種策略不汲汲於打敗競爭對手，而是致力於為顧客和公司創造新價值或重大價值，開啟無人與之競爭的市場空間，把競爭變得無關緊要。價值創新之秘訣在於有效的新價值、價值的差異化及選擇性降低成本等創造最大的顧客效益，只有創新與實用功效、價格和成本配合得恰到好處，才能達到價值創新。
太陽馬戲團創造了藍色海洋
茲以太陽馬戲團（Cirque du Soleil）為例， 闡述藍海策略的基石－ 價值創新。這個於1984年由一群街頭演藝家組成的馬戲團， 已先後在全球90個城市演出， 吸引了將近四千萬觀眾。成立還不到二十年，它的營收已達到全球馬戲團業霸主玲玲馬戲團（Ringling Bros. and Barnum & Bailey）經營了一百多年才達到的水準。
太陽馬戲團又稱索拉奇藝坊，被形容為是摩登馬戲團，將馬戲表演融合了完整的故事展現於觀眾面前。該馬戲團之表演大多和傳統馬戲表演有很大區別，其中一個不同之處是，該馬戲團的表演主要集中於表演藝人，並非傳統馬戲表演以動物為主；而且，他們的表演揉合了多種不同藝術表演的風格，如街頭表演、馬戲、歌劇、芭蕾舞、搖滾樂等，所以表演的藝人除傳統馬戲特技表演者外，還包括有柔體表演者、魔術師、小丑、空中飛人等。服裝方面，顏色非常艷麗，而且生動，極具節日特色，且堅持只採用現場演奏的音樂。太陽馬戲團將馬戲團這一行早已失去誘人光彩、淪為成長潛力非常有限的沒落行業加以轉型。
傳統馬戲團沒落的原因為：第一，影視明星演員的供應面和買方都很強。第二，各種都會生活娛樂、體育活動，一直到家庭娛樂，形形色色的替代娛樂對馬戲團的影響愈來愈大。第三，現代兒童寧可要電動玩具，而不願去看馬戲團巡迴演出。這些情況導致馬戲團觀眾不斷減少，營收和營利也隨之走下坡，人權團體反對馬戲團強迫動物表演的聲浪也愈來愈大。因此，從競爭本位策略來看，馬戲團這一行似乎毫無吸引力。
太陽馬戲團的成就還有一點更加難得：它不是從早已日益萎縮的原有馬戲團市場爭取顧客。傳統馬戲團向來以討好兒童為主，太陽馬戲團卻不與馬戲團業霸主玲玲馬戲團正面競爭。相反的，它創造出無人與其競爭的市場空間，吸引的是全新的顧客群：願意花數倍於傳統馬戲團門票的費用，以獲得新鮮娛樂經驗的成年人和公司客戶。
此外，太陽馬戲團大膽把動物與馴獸師表演拿掉，只保留了代表馬戲團精神的帳蓬與雜耍，將簡陋的帳蓬設計得鮮豔奪目，觀眾席乾淨舒適，並且將觀眾族群，從兒童轉向消費力更高的成年人。太陽馬戲團並向百老匯取經，把沒有主題性的雜耍活動，導入舞臺劇的編導制度，借用劇場與芭蕾舞的表演元素，搭配大型樂團的音樂推動視覺表演，每年製作好幾套節目輪流演出，並與IBM等企業合作，積極發行海外版權的DVD節目。
太陽馬戲團之所以能夠成功，是因為它體認要贏得勝利，公司企業必須停止彼此競爭，要徹底打敗競爭，唯一的辦法就是不要再試圖打敗競爭。而太陽馬戲團成功之最大的啟示為進行更有價值的創新，在於擁抱藍海，不跟競爭者起舞，脫離殺戮戰場，改變遊戲規則。